工业油液企业在销售产品的时候，往往都是将自己已经有的产品推荐给客户，让客户进行选择；或者根据客户的需求，组织相关的产品给他们。即使自己企业产品不全，也可以通过外调其他厂家的产品来补足。这样做的方式是快捷，便利，效益高。但是你会这样做，你的竞争对手也会这样做，客户永远在选择，选择你与别人的产品，你永远在客户的选择中主动或者被动地等待，却无法将客户牢牢地把握住。

在销售工业油液的产品过程中，你肯定会遇到过这种情况：客户使用你的产品，感觉使用效果一般，无论你再修改配方生产，还是再从别的企业里面调货，还是采购你认为质量比你好的产品给客户供应，客户还是认为效果一般，达不到他理想的要求。遇到这样的情况你就有些被动了，一旦有一个性价比更加好的供应商出现，你就有被踢出局的可能，无论你与这个客户的关键人物的关系有多好，最终的结果，当你不如别人的时候，无法给客户带来更大更实际的利益的时候，关键人物的关系就变得有些不牢靠了。遇到这种情况你该怎么办？等着别人放弃你吗？

你有没有想过，如果你将开发一个新的产品，更加符合客户的需求，让客户参与开发，一起研究如何改进，如何完善，一起检测使用的效果，你设想过结果将会怎么样呢？较之几百年来的商业主流——以工厂为中心的开发体系，改进为用户合作研发开发的模式，会有什么结果呢？当下用户开发模式有很大的优势：
　　● 能更好地满足用户细致复杂的需求，因为用户肯定比厂商清楚自己的需求；
　　● 用户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快；
　　● 如果用户遵循了工具箱的规则(而且所有的技术缺陷都已经解决)，他们的产品设计可以一次成功，大大节省了同厂商的交易成本。
　　这样，开发主体发生了变化。在用户开发模式中，开发的主体不再是企业，而是产品的消费者。产品设计、开发、使用实验、反馈等传统产品开发中的往复过程都在用户端进行。
    厂商当参谋，客户来决策！这是何等的优越与方便呀！
　　客户参与产品设计给企业的开发过程带来巨大的震荡。首先，开发动机发生了变化。在产品开发和服务方面，厂商就好像用户的“代理”，其职责就是根据用户需求来开发产品，他们自身很少需要这些产品。如果厂商的想法与用户不一致，用户就不会继续支付“代理费用”。而且厂商要将开发成本转嫁到尽可能多的用户身上，所以它们开发产品总是力图能够引起多数消费者的购买行为。在用户开发模式下，用户进行产品开发的动机完全是出于自身的需要，而且开发产品是以完全满足自己的需求为原则，很少会想到以此来引起其他用户的购买行为。
　　其次，厂商和用户的界面发生了变化。传统产品开发模式中，厂商交给用户的是产品原型，通常情况下不会是一个完全成熟的产品设计方案；用户回馈给厂商的是自己关于产品原型的看法，是厂商在下一版产品中需要融入的信息。而在用户开发模式下，厂商交给用户的是进行产品开发所必需的材料与半产品，而且通常打包一起提供给客户用户；用户交给厂商的就是几乎完全成熟的产品设计方案，厂商无须再对其作重大调整。
　　第三，在价值创造活动中的责任发生了变化。在传统模式下，厂商承担了几乎所有的产品开发责任和风险，用户只是被动地参与到产品开发过程中；在用户开发模式下，产品开发的责任部分地转移到了用户端，用户可以完全根据自己的需要主动地进行产品开发活动，厂商关注的重点也不再是设计尽善尽美的产品原型，而是提供功能强大的研究队伍。
　　传统模式下，开发成果由厂商掌握，他们可以轻易地控制价值流；而在用户开发模式下，厂商对用户开发的产品很少有甚至完全没有控制权。如果个人用户能够在生产和扩散方面与商业化的生产与分销相抗衡，那么用户就可以自由支配开发成果。当今社会已经进入信息时代，许多“信息产品”―软件的价值所在就是源代码，用户只需按一下按钮，就可以将他们自制的程序在网络中广为传播。个人用户不用亲自开发所需的每一样东西，他们可以从他人的免费共享的开发中受益。当然，在多数物质产品领域，由于厂商强大的生产能力以及有着显著规模经济性的分销渠道，用户开发成果还不能完全脱离它们。
　　将开发业务移交给用户可以加速产品开发，更好地满足用户需求，用户开发群体的出现使得市场发生着翻天覆地的变化。让用户成为开发主体改变了企业和用户的地位，改变了价值创造及转移的途径。使用户开发得以进一步实现的途径是向用户提供开发的技术支持，在提供技术支持的同时，也应调整经营管理模式，才能适应技术支持的广泛应用所带来的影响，才能在用户开发的潮流中获得持续的竞争优势。也就是说，与你的客户（用户）一起开发适合客户使用的产品，在提供技术支持的同时，双方商议好合适的商业模式，这样你不但可以生产这个用户所需要的产品，同时还可以将这个更加具有实用效果的产品销售给更多的同类客户，获得更丰厚的收益。